von Susan T. Jackson
Ursprünglich auf Englisch veröffentlicht am 05. April 2022
Die humanitäre Krise, die sich nach dem Einmarsch Russlands in der Ukraine entwickelt, ist verheerend. Aufgrund der Unterbrechung der Lebensmittel- und anderer Lieferketten haben die Folgen Auswirkungen über die Region hinaus. Wie können Unternehmen in Zeiten sich verschärfender Krisen, zu denen auch die zunehmenden Warnungen gehören, dass die Welt ihre Kohlendioxidemissionen schnellstmöglich halbieren muss, Fortschritte in Richtung Nachhaltigkeit und gleichzeitig Rentabilität gewährleisten? Die Bewältigung des Klimawandels und die Sicherheit gehen Hand in Hand, und die Trennung von politischem Risiko und Nachhaltigkeitsbelangen verursacht mehr Schaden.
Krisen und unsere Lieferketten
Die Inflation nimmt infolge einer Reihe von Faktoren zu, vor allem in letzter Zeit und unmittelbar durch die Krise, die durch den Einmarsch Russlands in der Ukraine verursacht wurde. Infolgedessen leiden die Haushalte unter Stress und Versorgungsengpässen bei Gütern des täglichen Bedarfs (z. B. Mehl und Speiseöl) sowie unter den steigenden Kosten für Produkte und Energie. Auch die Unternehmen kämpfen darum, den Zugang zu den für die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen wichtigen Gütern aufrechtzuerhalten, was aufgrund der Unterbrechungen durch COVID-19 bereits schwierig ist. Die Auswirkungen erstrecken sich entlang der Lieferketten. So verarbeiten beispielsweise Länder wie die Türkei Weizen aus der Ukraine und verkaufen den gemahlenen Weizen an Länder in Afrika und im Nahen Osten. Engpässe bei den Rohstoffen für die Mühlenländer führen zu einer zunehmenden Ernährungsunsicherheit in der gesamten Lieferkette.
Nachhaltigkeit und (nicht oder) Rentabilität
Nachhaltigkeit ist nicht der Kompromiss mit der Rentabilität, für den viele sie halten. Tatsächlich können Nachhaltigkeitspraktiken im Lieferkettenmanagement die Widerstandsfähigkeit auf eine Art und Weise stärken, wie es bei einem "Business-as-usual" nicht möglich ist. Und je länger Unternehmen auf Nachhaltigkeit setzen, desto stärker kann ihre Widerstandsfähigkeit sein. Im Grunde ist es jetzt an der Zeit, sich ernsthaft mit dem Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette zu befassen, z. B. durch die Integration von Technologien zur Effizienzsteigerung. Durch die Erhöhung der Transparenz und die Optimierung der Beziehungen können verbesserte Daten dazu beitragen, sowohl Nachhaltigkeit als auch Widerstandsfähigkeit in den Lieferketten zu erreichen. Unabhängig davon, wo Sie sich befinden, gibt es mehrere andere übergreifende Faktoren, die bei der Gestaltung und Verwaltung von Lieferketten berücksichtigt werden sollten.
Globale Lieferketten sind das schwächste Glied
Unternehmen, die eine Mischung aus inländischen und globalen Lieferanten haben, sind widerstandsfähiger und in der Lage, angesichts von Schocks wettbewerbsfähig zu bleiben, als solche, die sich nur auf globale Lieferanten verlassen. Da viele Unternehmen in Europa auf den russischen Schienenverkehr angewiesen sind, um Fertigwaren von China nach Europa zu transportieren, führt die Umgehung Russlands nun zu einem längeren, teureren und kohlenstoffintensiveren Lufttransport. Lieferanten, die näher am Heimatmarkt angesiedelt sind, könnten dazu beitragen, diesen Effekt abzuschwächen.
Make-Take-Waste nicht mehr
Lineare Geschäftsmodelle haben weitreichende ökologische und soziale Auswirkungen. Zirkuläre Geschäftsmodelle basieren darauf, Kreisläufe zu schließen, Ressourcen wiederzuverwenden und etwas zurückzugeben. Sie können nicht nur der Erschöpfung der Ressourcen entgegenwirken und die Umweltverschmutzung verringern, sondern auch Kosten senken, neue Einnahmequellen erschließen und ein besseres Risikomanagement ermöglichen. Regenerative Geschäftsmodelle können all das und noch mehr leisten. Von der Mode bis zu Bodenbelägen verringern Unternehmen ihre Abhängigkeit von Rohstoffen, die in Krisenzeiten schwieriger zu beschaffen und teurer sind.
Einhaltung von Rechtsvorschriften
Es werden immer mehr ethische Regeln für die Lieferkette eingeführt, und die Unternehmen müssen diese einhalten, um Zugang zu diesen Märkten zu erhalten. Das deutsche Gesetz über die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette, das französische Loi de Vigilance und die US-amerikanische Xinjiang Supply Chain Business Advisory sind nur einige Beispiele dafür. Darüber hinaus müssen sich Unternehmen mit den gegen Russland verhängten Sanktionen auseinandersetzen. Die Lokalisierung von Lieferketten und das "Friendshoring" - die Beschaffung bei Verbündeten - sind zwar mit einer Reihe von Herausforderungen verbunden, werden aber bereits jetzt in Betracht gezogen, nicht zuletzt aufgrund der Fragilität globaler Lieferketten, die durch die COVID-19-Pandemie und den Handelsstreit zwischen den USA und China sowie die anschließenden Unterbrechungen der Lieferketten deutlich wurde.
Schüren von Unsicherheit
Der Krieg in der Ukraine verschärft eine ohnehin schon prekäre Situation, die durch unsere Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen in allen Bereichen von der Energieversorgung bis hin zur Landwirtschaft und Lebensmittelproduktion verursacht wird. Einige der Technologien, die für die Bewältigung des Klimawandels und die Verringerung der Treibhausgasemissionen unerlässlich sind, wie z. B. Halbleiter, sind durch die kriegsbedingten Preissteigerungen gefährdet.
ProAktiv zu sein, ist wirtschaftlich sinnvoll
Es ist durchaus möglich, dass wir auf absehbare Zeit mit anhaltenden Krisen leben werden. Was können wir also tun, um widerstandsfähiger zu werden? Business as usual" ist keine praktikable Option. Resilienz erfordert nachhaltige Maßnahmen.
Führung → Unternehmen, die bereits Schritte in Richtung Resilienz der Lieferkette unternommen haben, indem sie Nachhaltigkeit in ihre Entscheidungsprozesse integriert haben, sind jetzt besser aufgestellt. Ein intelligentes Lieferkettenmanagement basiert auf einer nachhaltigen Denkweise. Die Befähigung der Mitarbeiter, sich für Nachhaltigkeit einzusetzen, kann auch zu einer höheren Motivation führen.
Innovation → Innovative Geschäftsmodelle sind die Grundlage für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens. Die Entwicklung zirkulärer und regenerativer Geschäftsmodelle beginnt bereits in der Planungsphase. Wenn Sie sich auf Prozesse, Menschen und Ziele konzentrieren, können Sie sich auf den Weg zur Regeneration machen. Eine Neuausrichtung der Unternehmenskultur, bei der der Schwerpunkt auf Innovation von Unternehmen zu Unternehmen und auf Menschen statt auf Gewinne gelegt wird, kann zu nachhaltigeren Geschäftsmodellen beitragen.
Strategieentwicklung → Unternehmen müssen Nachhaltigkeit als Maßnahme zur Zukunftssicherung in ihre Geschäftsmodelle einbeziehen, indem sie finanzielle und nicht-finanzielle Risiken antizipieren, Lieferketten sichern und Greenwashing vermeiden. Angesichts neuer Sanktionen und sich ändernder Gesetze für die Lieferkette müssen Unternehmen beispielsweise Strategien entwickeln und umsetzen, die das Geschäft unterstützen und gleichzeitig sicherstellen, dass sie die Vorschriften einhalten. Die Regierungen sollten sich dafür einsetzen, diese Art von Geschäftsstrategien zu unterstützen.
Transformative Prozesse → Der Übergang zur Kreislaufwirtschaft und zu regenerativen Geschäftsmodellen erfordert die Identifizierung und Veränderung von Prozessen, die nicht mehr auf einer linearen Take-Make-Waste-Produktion beruhen. Ein nachhaltiger Wandel auf der Grundlage von Design Thinking kann die Widerstandsfähigkeit stärken, demokratische Führung fördern und zu mehr sozio-ökologischer Nachhaltigkeit führen.
Literature:
Ali, Imran, et al. “Reimagining Global Food Value Chains through Effective Resilience to COVID-19Shocks and Similar Future Events: A Dynamic Capability Perspective.” Journal of Business Research, vol.141, Mar. 2022, https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.12.006.
Arndt, Felix, et al. “How Companies Should Respond to U.s.-China Tensions and Global Supply ChainDisruptions.” The Conversation, 16 Feb. 2022, https://theconversation.com/how-companies-should-respond-to-u-s-china-tensions-and-global-supply-chain-disruptions-175507.
Atasu, Atalay and Luk Van Wassenhove. “The Circular Economy: From Enthusiasm to Realism.” INSEADKnowledge, 10 Nov. 2021, https://knowledge.insead.edu/responsibility/the-circular-economy-from-enthusiasm-to-realism-17656.
Bartholomeusz, Stephen. “'Friend-Shoring': Biden Signs up New Allies to Hedge against China.” TheSydney Morning Herald, 10 Feb. 2022, https://www.smh.com.au/business/markets/friend-shoring-biden-signs-up-new-allies-to-hedge-against-china-20220210-p59va5.html.
Bureau of Economic and Business Affairs. “Xinjiang Supply Chain Business Advisory - United StatesDepartment of State.” U.S. Department of State, https://www.state.gov/xinjiang-supply-chain-business-advisory/.
Dai, Tinglong. “Ukraine War and Anti-Russia Sanctions on Top of COVID-19 Mean Even Worse TroubleLies Ahead for Global Supply Chains.” The Conversation, 11 Mar. 2022,https://theconversation.com/ukraine-war-and-anti-russia-sanctions-on-top-of-covid-19-mean-even-worse-trouble-lies-ahead-for-global-supply-chains-178486.
Driesenaar, Desiree. “Business Models: From Linear to Circular to Regenerative.” Medium, 19 July 2020,https://medium.com/swlh/business-models-from-linear-to-circular-to-regenerative-9f10c19f337.
Eggert, Julius and Julia Hartmann. “Sustainable Supply Chain Management – A Key to Resilience in theGlobal Pandemic.” Supply Chain Management: An International Journal, 31 Mar. 2022,https://doi.org/10.1108/scm-10-2021-0463.
European Central Bank. “How Russia's War in Ukraine Is Affecting the Euro Area Economy.” EuropeanCentral Bank, 26 Mar. 2022,https://www.ecb.europa.eu/press/tvservices/podcast/html/ecb.pod220326_episode31.en.html.
European Commission. “Sanctions Adopted Following Russia's Military Aggression against Ukraine.”2022, https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/banking-and-finance/international-relations/restrictive-measures-sanctions/sanctions-adopted-following-russias-military-aggression-against-ukraine_en.
Federal Ministry of Labor and Social Affairs. “Act on Corporate Due Diligence in Supply Chains.” BMAS,18 Aug. 2021, https://www.bmas.de/EN/Services/Press/recent-publications/2021/act-on-corporate-due-diligence-in-supply-chains.html.
Ghosal, Sutanuka, et al. “Collateral Damage: Consumer Goods to Get Costlier by 10%.” The EconomicTimes, India Times, 8 Mar. 2022,https://economictimes.indiatimes.com/industry/services/retail/collateral-damage-consumer-goods-to-get-costlier-by-10/articleshow/90061402.cms.
“Global Supply Chain Leaders Reassess in Wake of Covid, Ukraine.” Thunderbird, 16 Mar. 2022,https://thunderbird.asu.edu/thought-leadership/insights/global-supply-chain-leaders-reassess-wake-covid-ukraine.
Government of the Netherlands, “From a Linear to a Circular Economy.” 2022.https://www.government.nl/topics/circular-economy/from-a-linear-to-a-circular-economy.
Habicher, Daria, et al. “Transformation and Design Thinking: Perspectives on Sustainable Change,Company Resilience and Democratic Leadership in Smes.” Leadership, Education, Personality: AnInterdisciplinary Journal, vol. 3, no. 2, Jan. 2022, https://doi.org/10.1365/s42681-022-00028-x.
Harrach, Christoph, et al. “Sustainability Empowerment in the Workplace: Determinants and Effects.”Sustainability Management Forum | NachhaltigkeitsManagementForum, vol. 28, no. 3-4, Aug. 2020,https://doi.org/10.1007/s00550-020-00505-1.
Hong Kong Red Cross. “Ukraine Humanitarian Crisis Is Affecting 18 Million People: HumanitarianAssistance in Dire Need; Hong Kong Red Cross Appeals to Support Immediate Emergency Response.”ReliefWeb, 29 Mar. 2022, https://reliefweb.int/report/ukraine/ukraine-humanitarian-crisis-affecting-18-million-people-humanitarian-assistance-dire.
“How Companies Can Tap Sustainability to Motivate Staff.” Knowledge at Wharton, 29 Sept. 2016,https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-companies-tap-sustainability-to-motivate-staff/.
Intergovernmental Panel on Climate Change. “The Evidence Is Clear: The Time for Action Is Now. WeCan Halve Emissions by 2030.” 4 Apr. 2022, https://www.ipcc.ch/2022/04/04/ipcc-ar6-wgiii-pressrelease/.
International Institute for Management Development. “The Localization of Global Supply Chains amidthe COVID-19 Pandemic.” Nov. 2020, https://www.imd.org/research-knowledge/articles/the-localization-of-global-supply-chains-amid-the-pandemic/.
Jackson, Susan T. “Risking Sustainability: Political Risk Culture as Inhibiting Ecology-CenteredSustainability.” Risks, vol. 9, no. 11, 20 Oct. 2021, https://doi.org/10.3390/risks9110186.
Jørgensen , Sveinung. “The Circular Rather than the Linear Economy.” RESTART Sustainable BusinessModel Innovation, edited by Lars Jacob Tynes Pedersen, Palgrave Macmillan, Cham, 2018.
Kaya. “Ukraine War: The New Geo-Politics of Energy and Implications for Climate Policy.” PRI, 31 Mar.2022, https://www.unpri.org/inevitable-policy-response/ukraine-war-the-new-geo-politics-of-energy-and-implications-for-climate-policy/9766.article.
Klein, Christian. “Companies Must Focus on Resiliency, Profitability and Sustainability.” World EconomicForum, 22 Jan. 2021, https://www.weforum.org/agenda/2021/01/companies-must-focus-on-resiliency-profitability-and-sustainability/.
Lavite, Cannelle. “The French Loi De Vigilance: Prospects and Limitations of a Pioneer MandatoryCorporate Due Diligence.” Verfassungsblog, 16 June 2020, https://verfassungsblog.de/the-french-loi-de-vigilance-prospects-and-limitations-of-a-pioneer-mandatory-corporate-due-diligence/.
Mohseni-Cheraghlou, Amin. “What about Inflation and the Russia-Ukraine Crisis?” Atlantic Council, 28Feb. 2022, https://www.atlanticcouncil.org/blogs/econographics/what-about-inflation-and-the-russia-ukraine-crisis/.
Nosratabadi, Saeed, et al. “Sustainable Business Models: A Review.” Sustainability, vol. 11, no. 6, Mar.2019, https://doi.org/10.3390/su11061663.
Reiley, Laura. “War Is Driving up Food Prices, Exacerbating Shortages Abroad, Especially for Food-Insecure Nations.” The Washington Post, 14 Mar. 2022,https://www.washingtonpost.com/business/2022/03/11/ukraine-impact-on-countries-food/.
Restrepo, Sergio, and Efosa Ojomo. “Shifting from B2B to B4B Can Build a More Sustainable Business.”MIT Sloan Management Review, 14 Feb. 2022, https://sloanreview.mit.edu/article/shifting-from-b2b-to-b4b-can-build-a-more-sustainable-business/.
Rose, Jonathan F.P. “How Businesses Can Regenerate the Global Commons.” Stanford Social InnovationReview, 1 Nov. 2021,https://ssir.org/articles/entry/how_businesses_can_regenerate_the_global_commons.
Simchi-Levi, David and Pierre Haren. “How the War in Ukraine Is Further Disrupting Global SupplyChains.” Harvard Business Review, 17 Mar. 2022, https://hbr.org/2022/03/how-the-war-in-ukraine-is-further-disrupting-global-supply-chains.
Sweeney, Edward. “The Big Challenges for Supply Chains in 2022.” The Conversation, 13 Jan. 2022,https://theconversation.com/the-big-challenges-for-supply-chains-in-2022-174420.
Thalbauer, Hans. “It's Data That Drives Resilient and Sustainable Supply Chains.” Forbes, 26 Aug. 2021,https://www.forbes.com/sites/googlecloud/2021/08/26/its-data-that-drives-resilient-and-sustainable-supply-chains/?sh=7c2106395f33.
Thorp, H. Holden. “To Solve Climate, First Achieve Peace .” Science, 31 Mar. 2022,https://www.science.org/doi/10.1126/science.abq2761.
UN Environment Programme. “The Role of Business in Moving from Linear to Circular Economies.” 5 Oct.2021, https://www.unep.org/resources/publication/role-business-moving-linear-circular-economies.
Wang, Yongming, et al. “The Performance of Resilient Supply Chain Sustainability in Covid-19 bySourcing Technological Integration.” Sustainability, vol. 13, no. 11, 30 May 2021,https://doi.org/10.3390/su13116151.
Comments