Unternehmensführung und Nachhaltigkeit

von Dr. Nadia Said

Ursprünglich auf Englisch veröffentlicht am 11. Dezember 2020

Eine Freundin rief mich neulich an. Sie ist eine kluge und erfolgreiche Frau, die gerade auf eine Führungsposition im mittleren Management befördert wurde. "Ich weiß nicht, warum sie mich ausgewählt haben", sagte sie. "Ich habe keine Erfahrung in der Führung." Was sie am meisten stört, ist das Fehlen eines Mentors oder zumindest einer Art von Eingewöhnungsphase. Sie ersetzt jemanden, der viel älter ist und eine starke Persönlichkeit hat, was die Aufgabe nicht einfacher macht, vor allem, weil diese Person offenbar nicht bereit ist, sie anzuleiten. "Ich fühle mich irgendwie verloren", gab sie zu. "Es gibt niemanden in der Abteilung, mit dem ich meine Fragen zu diesem Thema besprechen könnte".

Obwohl es eine große Bandbreite an Literatur darüber gibt, wie man eine erfolgreiche Führungskraft wird, scheint es immer noch eine Lücke zwischen Wissen und Anwendung zu geben. Eigenschaften wie Selbsterkenntnis und Selbstbeherrschung (Caldwell et al., 2016) sowie emotionale (Côté et al., 2010) und soziale Intelligenz (Goleman et al., 2008) sind beispielsweise wichtige Zutaten für den Führungserfolg. Während des Gesprächs mit meiner Freundin fragte ich mich jedoch, ob es in ihrer aktuellen Situation wirklich hilfreich wäre, ihr zu raten, ihre emotionale Intelligenz zu verbessern.

Ich kann verstehen, warum meine Freundin für eine Führungsposition ausgewählt wurde. Weil sie intelligent, selbstreflektiert, ehrgeizig, prinzipientreu und zu Spitzenleistungen bereit ist, ist sie gut gerüstet, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein. Allerdings gibt es noch viel Raum für Verbesserungen. Sie hat jedoch kein Feedback über ihre Fähigkeiten erhalten, die ihr helfen würden, eine gute Führungskraft zu werden, oder über die Bereiche, in denen sie noch Defizite hat. Meine Freundin wurde einfach in ihre neue Position hineingeworfen und musste sich selbst zurechtfinden.

Jüngsten wissenschaftlichen Erkenntnissen zufolge ist sowohl formale (z. B. Schulungsprogramme) als auch persönliche Unterstützung (z. B. ein Mentorennetzwerk) für die Effektivität von Führungskräften entscheidend. Rollenvorbilder und Coaching durch einen Vorgesetzten sind besonders hilfreich (Seibert, 2017). Es ist wichtig, einen oder mehrere kompetente und vertrauenswürdige Mentoren zu haben, auf die man sich verlassen kann, nicht nur um Ratschläge zu erhalten, wie man beispielsweise Teammitglieder motivieren kann, sondern auch um aktive Unterstützung bei der persönlichen Entwicklung zu erhalten, was besonders für Führungsanfänger wichtig ist.

Eine der dringendsten Fragen meiner Freundin betraf die Kommunikation: "Wie kann ich jemandem sagen, dass er für eine bestimmte Aufgabe noch nicht bereit ist und mehr Training braucht, ohne ihn zu kränken oder zu entmutigen?" Mit der aktuellen Krise hat sich der Druck, über ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten zu verfügen, noch verstärkt. "Die Menschen werden immer ängstlicher. Darauf einzugehen, ist eine große Herausforderung". Ihre Stimme klang angestrengt und müde. "Ich brauche jetzt wirklich eine praktische Lösung, keine abstrakte Theorie". Und ich stimme ihr von ganzem Herzen zu.

In unserer Blogpost-Serie Leadership: Putting Theory into Practice befassen mein Kollege Maximilian Jungmann und ich uns unter anderem mit den Themen Frauen und Führung, dem Einfluss von emotionaler und sozialer Intelligenz und der Bedeutung des Führens durch die Vorbildfunktion. Zu jedem Thema werden wir den theoretischen Hintergrund erläutern und praktische Anleitungen geben. Mit unserem pragmatischen Ansatz wollen wir einen Beitrag zur bestehenden Literatur über Führung leisten, um die Kluft zwischen Theorie und Praxis der Führung zu überbrücken.

Literatur:

Caldwell, C., & Hayes, L. A. (2016). Self-efficacy and self-awareness: moral insights to increased leader effectiveness. Journal of Management Development, 35(9), 1163-1173.

Côté, S., Lopes, P. N., Salovey, P., & Miners, C. T. (2010). Emotional intelligence and leadership emergence in small groups. The Leadership Quarterly, 21(3), 496-508.

Goleman, D., & Boyatzis, R. (2008). Social intelligence and the biology of leadership. Harvard business review, 86(9), 74-81.

Seibert, S. E., Sargent, L. D., Kraimer, M. L., & Kiazad, K. (2017). Linking developmental experiences to leader effectiveness and promotability: The mediating role of leadership self‐efficacy and mentor network. Personnel Psychology, 70(2), 357-397.